文章根据9月22日“2017营销实践痛点沙龙”boss直聘副总裁王阿强演讲整理。
boss直聘副总裁王阿强
今天与大家分享一下，b2b领域如何搭建销售体系，以及对现有销售体系如何进行优化。
三棱锥模型是我自身工作多年的销售感悟及总结。
三棱锥的锥底第一个是客户。作为一家公司，它可以理解为公司的目标客户群体；如果是一名销售人员，那就是其名下的客户。这是在打算搭建一个通路或者搭建一个营销体系必须要考虑的问题，谁是我们的客户？有了客户之后，我们就要有的放矢，客户是“的”，那个“矢”就是商业产品或者说是服务。接下来那就是渠道。
营销一定是以人为核心
营销的对象一定是人，到目前为止能跟人建立联系和发生关系的也只有人，所以说渠道是不可避免的，尤其是线下的渠道。这个渠道大家可以广义理解为销售的模式，接下来我会分享线上和线下，线下可能会有直销和渠道代理，直销可能会有分公司或者集约式呼叫中心或者事业部等等，这是从宏观的角度来讲。如果从微观，实际上你就可以理解为具体的销售。
这三个决定了我们最终营销的目标或者是业绩，所以这个三棱锥模型既可以对应公司，也可以对应到一个销售团队，最终也可以对应到一个销售的个人。比如说一个销售的业绩由什么来决定的，一定首先由它的客户结构和质量，其次是由他售卖的产品，最后由他自己的业务技能等构成。
接下来的分享全部是经验之谈，且所有的经验也都是建立在这个三棱锥模型基础上的。如果大家认同这个三棱锥模型的话，平时看的营销管理的书籍或程都可以化繁为简，把所有的知识都可以装在这个三棱锥的模型里面。
什么是线上线下营销渠道
16年来我一直在2b互联网行业工作。这些互联网创新型公司，我来看，渠道无外乎这么几个大类，线上和线下。因为任何一个公司不管是2b还是2c，不可避免会面临线上和线下。
线上就是pc和app同用，一般来讲无外乎直销和渠道。比方说直销，我们举个例子，现在我们的bat，像百度在广州一定是有公司，它是直销，直销有分公司和集中式的呼叫中心。但是搜狗它是没有直销的，它全是渠道代理。
那么，到底什么样的产品适合于线上，什么样的产品适合于线下？或者什么样的产品线上线下通吃？第二个话题当我们选择线下的营销方式的时候，渠道代理和直销、分公司和呼叫中心他们各自对应什么样的客户群体，有什么样的不同？最后我分享的话题是，当着手搭建一个销售体系时，每一步我们都要做什么。第三个话题，在搭建销售体系、呼叫中心、渠道时，我总结一下重点和可以避免的坑。
线上线下的关系
第一种关系，就是线上免费或者试卖起到一个调研的作用，不断修正的作用，然后等到产品相对成熟的时候线下去卖。
第二种关系，线上售卖，收集线索，线下二次深挖（线上线下产品分别设计）。
第三种关系，线下先进行售卖，然后转线上自主付费。
这三种关系，大家如果脑子里还能回忆起三棱锥的模型，第一个点是客户，如果把客户用一个金字塔表示，比如说金字塔的最塔基是小微企业，再往上是中小客户，再往上是比较重要的客户，再往上是大客户。基本上从这个客户的结构来看，很有可能金字塔最底层的小微客户显然适合于线上，再往上的中小客户适合于直销或者渠道，再往上重要的客户、大客户，显然适合于直销，所以说可以理解为不同的营销模式，既然客户它是一个生态，是一个立体的生态，营销模式也可以在这么做，它是一种现象，它绝对不是一种线性的关系。
渠道代理模式
互联网行业率先推出渠道的销售模式，而且大获成功，后来成了很多公司乃至bat纷纷效仿案例的先行者就是3721，它是周鸿祎第一次成功创业的公司。3721的成功，别的不讲，非常关键的成功元素就是渠道。3721公司当时在十多年前首次推行了渠道，当时在全国应该有上百家渠道，把3721运营的风升水起。之后的百度、阿里巴巴、搜狗等也效仿，做渠道。基本上目前互联网公司渠道那一套逻辑都来自于当年的3721。
我再说回来什么样的产品适合于渠道，基本上应该有这么几个特点，一、产品是标准化的；二、同行业中客单价中等偏下的产品；三、一定是资源型的产品（非服务型产品）；四、产品受众面广，一定长尾效应比较重的产品。这些都非常适合做渠道代理。
渠道代理体系的搭建，前提是组建渠道管理团队，接下来可以通过招商会的方式，把目标的代理商集中到一起宣讲，或者说让渠道经理一对一来找。然后是签协议，双方签一个代理协议之后，可能需要代理商给厂商要交两笔钱，一个是预付款，一个是保证金，这个保证金大家都知道，如果违规就要扣除，如果取消代理就要返还。
其实说到代理商的管理一般来说是四级管理：
第一级是管代理商的老板，可以告诉他这个产品或者这个项目是一个好生意，是一个好项目，可以让代理商老板持续挣钱；
第二级是代理商的业务负责人，代理商的销售总监要进行多交流，这个时候交流的内容就是打法，队伍的训练。
第三级是代理商一线销售团队，就像个销售经理一样，要进行过程管理，参与到他们的激励考核，以及对明星员工的选拔。
第四级是代理商的客户，要建立一个通路，对渠道经理要有一个通道，跟终端的客户建立一个链接，这是信息的一种互动。
直销模式
从最近五年情况来看，互联网行业基本上越来越多的公司选择直销的模式，而逐渐在放弃或者淡化渠道的模式，这是一个趋势。当开始选择具体的销售通路的时候，还是要基于目标客户来考虑。
客户简单来分，如果金字塔的话，客户则分为上层的大客户和下层的长尾客户，所以说目标客户的群体决定了直销的模式。如果目标客户注定是大客户，一般来讲我们可能会采取事业部，找一些大客户经理或者在一些重要的城市建立分公司，建立落地的销售团队。如果我们的客户是长尾客户，比如说boss直聘的客户一定是长尾客户，也有大客户企业，但是基本上只要是个企业可能都是我们的客户，那我们boss直聘一定是建立分公司，比如在广州、深圳等，全国现在有十多家分公司，之后可能会有越来越多的分公司，接下来可能还会有一个问题，当你分公司建到30家、50家的时候，你不可能把分公司建到每一个地级市，那接下来三四线城市怎么办？这个时候可以选择集中式的呼叫中心，比如说智联招聘，它在北方的北京、南方的苏州建立了两个大型的呼叫中心，专门覆盖它的分公司覆盖不到的三四五线的市场，这样就会形成一个全网。
搭建商业体系的步骤
第一是确定业务模式，我们到底是要搞直销还是搞渠道？如果是搞直销，我们是打算从一线城市开始突破，再到二线城市，再到三四线城市，还是走农村包围城市路线？是先从大客户开始引爆，还是先从中小客户？比如说在招聘这个行业，58如果从商业化来讲是非常成功的一家公司，它就从农村包围城市，从中小客户开始引爆，现在光在招聘领域58一年的营收超过智联+无忧。当然，你也可以选择从一线大客户来做，这个就根据自身情况，确定业务模式。
第二要做预算。预算背后的逻辑是三棱锥模型，基于谁是你的客户，你卖什么产品，通过什么渠道，这是当时我的直销团队的模型，通过测算做出预算，科学的预算不一定非要保证正确，但是它显然可以在未来的时间段对我们的商业化，对我们的销售管理进行一个指引。
第三是搭班子。当我们搭建一个销售体系的时候，在这里面一个很重要的事情就是一强扶众弱，就是说一定要先找到领军人物，找人要从上往下找。假如我是一家互联网公司的ceo，可能自己是做技术研发出身，进行商业化的时候，可能第一步业务模式想明白了，预算这个也容易，接下来我会告诉他，一定先找一个可以信任的销售vp或者是coo，否则其他事宁可先拖着也别干，因为从下往上很可能是竹篮打水一场空。一强扶众弱还有一层是什么意思？你对于最牛逼的销售vp，你要给出高于bat的待遇，在他牛了之后，他可能保证他招来的人成本没那么高，如果你真的找到一个对的高管，你一定可以发现，他的招人可以超出你的预期。
最后就是定制度。制度有几个核心的制度，哪怕是个草牌班子，再草创的阶段一些基本的制度还是要有的。其中就包括销售管理的制度和客户资源的制度，这两个制度必须要有。销售管理的制度，最重要的一点就是对销售和销售管理人员的激励和考核。
在这儿我给大家说一下，很多朋友不知道招了销售怎么定薪，行业规则怎么样，一般行业里面都是这样的，一线的销售人员一定是底薪+绩效+提成，绩效跟他的销售过程kpi挂钩，提成一定跟他的业绩挂钩。这里面还有一个问题，你做预算的时候怎么合理的预估他的个人收入呢？一般是这样的，一线的销售人
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